01
我今天想讲的不是商业的本质是什么，而是商业有哪些常识我们应该坚持，为什么坚持常识那么难？
做企业要盈利，有些人觉得我不要盈利，要烧钱，把对手都烧死了之后，剩下的市场都是我的。
有些人觉得负债要控制，但有些企业觉得我就是要高负债，负债越多人家越怕我。
要以客户为中心，这也是商业的常识，但是很多人热衷于各种开会，可能很少把时间花在客户身上。
我认为，好产品应该是造出来的，明明自己的产品不好，有些人觉得是电商把我的营销渠道变得更难、竞争更激烈等等。
比如一个商业常识：“要投资未来，就要投资科技，投资人才等”。这些问题是非常清楚，但为什么我们很难坚持呢？
有些原因非常清晰，比如做投资，我们都觉得应该在5000、5000点的时候会更谨慎一点，但那时会很贪婪，2000、3000点投资的价值出来了，这个时候应该贪婪一点，但你反而变得非常恐惧，这就是人性。
有太多的诱惑和恐惧，总是跟人性做斗争。
另外一种情况，有时候变得过分自信，40年改革开放，有些人说我以前就是这么做的，别跟我讲这套，我每次都赌对了，凭什么这次会错？世界已经变化了，原来那套已经不灵了，但你还在赌，能不输吗。
还有一种人，的确过度不自信，本来过度自信的怕互联网来了，被马爸爸（马云）打趴下了。
当然，有时候是累了，20、30年累了，开始懈怠、懒惰，开始找借口，开始所谓找接班人，觉得找一个接班人，找一批人进来，都是博士，都是空降的，都是很有经验的，其实是为自己的不作为、想偷懒找了一个借口而已。
02
怎么避免这些问题？提几个想法：
第一，找到商业背后的逻辑。
大家能走到今天，都有非常好的商业直觉，能够感觉到客户的需求是什么，商业的模式应该往哪里走。
但这种直觉会因为各种原因，比如人性的弱点，或世界的变化、敏感性不够等等被扭曲。
光有直觉不够，应该寻找到直觉后面的商业逻辑是什么。很多方面重直觉，轻商业逻辑的寻找，这是我们的弱点。找到商业逻辑之后，很重要的就是要知道商业逻辑的背后给定条件是什么。
任何一个人做事，都是在给定条件下完成的，一个是自己有什么条件，第二，外界能给你什么环境。
直觉、商业逻辑、给定条件清楚之后，要来制定属于你的战略规划。
战略规划不是越多、越强、越快、越漂亮越好，还是要符合自己的定位，落实到组织人文化等，一步步做，这样才不会偏离常识，把企业带上一条正确的道路。
围绕这些，有一些技巧性的东西可以沟通。比如应该设立更合适的绩效指标。我们曾经投资一个信托理财企业，后来这个企业做的不是很好。
很大的原因，复盘它的考核指标，只考核销售额，没有考核利润等，班子拼命扩大销售额，复星集团非常注重未来的科研投入。
所以，最近在KPI里做了小小的调整，未来所有的企业指标都是利润+科研投入，这两个加起来作为一项，如果只是利润很高，科研投入下来了，没有用，我看重的是科研投入加利润是多少。
第二，非常注重推动内部的竞合。
尤其企业大了之后，为什么会违反常识呢？信息是失真的，做一个项目往往是层层上来，层层汇报，没有内部的竞争机制，很难做到内部信息的透明化和资源利用最有效率。
第三，对自己的成功和失败经常进行复盘。
复星最高的领导机构是全球50位合伙人，最主要的工作要正视做的不好的东西，人性的弱点总是希望听好消息，看好的。
但我们要做的事情，逼迫大家去看那些血淋淋的地方，哪些地方在流血，逼迫自己知道弱点在哪里，这种复盘非常重要。
第四，还有一个工作技巧，可以多一点头脑风暴。
当然还有一个非常好的技巧，多用一点沟通的工具。
我现在一半以上的时间是在非常好的工具上叫钉钉，任何时候、任何人对一个事情发起讨论或者沟通，随时可以把我拉进去，钉钉是很好用的组织工具。